BATON Planners' Note

기획자의 학습과 성장에는 여러 방법이 있겠고 사람이나 회사에 따라서도 다르겠지만 우리는 기본적으로 '지금 하는 실무 경험을 내 자산으로 잘 남기는 것으로 충분하다'의 입장을 가지고 있다. (사실 잘 남기는 것 자체도 쉬운 일이 아님) 물론 실무를 할 때 필요하면 책도 사서 읽고 강의도 들을 수 있겠지만, 혹시 내가 엑스트라로 시간을 내서 무언가를 하고 있다는 사실만으로 스스로를 위로하고자 하는 마음이 있지는 않은지 경계해야 함. '한 달에 책 10권 읽기' 같은 것은 본인이 정말 하고 싶다면 말리진 않겠지만 웬만하면 하지 않았으면 하고, 강의 또한 꼭 필요한 내용과 함께 사람의 마음을 흔드는 요소들(ex: 이걸 듣지 않으면 넌 뒤쳐지게 될 거야)이 전략적으로 기획되곤 한다는 점을 알고 필요한 범위 안에서..

스티비는 이메일 뉴스레터의 제작과 발송, 마케팅을 돕는 이메일 뉴스레터 서비스입니다. 누구나 쉽고 깔끔하게 뉴스레터를 발송하고, 구독자와의 특별한 관계를 경험할 수 있도록 다양한 기능과 정보를 제공하고 있습니다. 스티비는 이메일 마케팅을 진행하는 마케터나 개인 창작자들에게 도움이 되고자 지금까지 이메일 마케팅 리포트를 자체적으로 꾸준히 발행함과 동시에 해당 내용을 요약한 리포트 사이트를 제작해왔고, 2023년의 리포트 사이트는 바톤과의 파트너십을 통해 제작하게 되었습니다. 사이트 보기 이번 작업에서 중요하게 여겼던 점들은 크게 다음과 같습니다. 1. 우리가 만들어야 하는 것은 근사한 쇼윈도우 사이트 하단에 있는 리포트 파일(PDF) 신청폼을 보면 짐작이 되시겠지만 스티비는 자사의 경험을 공유하여 업계에 ..

기획 단계에서 과하게 짜여진 논리가 결과물의 매력을 떨어트리는 상황이 종종 발생할 수 있다. 그럴 때에는 멋있음과 멋없음에 대한 이야기를 입 밖으로 꺼내볼 수 있다. 그것보다는 이렇게 하면 훨씬 멋질 것 같아요, 라던가. 맥락은 이해했는데 그렇게 하면 멋이 없을 것 같아요, 랄지. 멋에 대해 이야기하는 것이 모든 문제를 해결해주진 않지만, 때때로 좋은 우회로가 될 수 있다.

비미디어컴퍼니는 도서, 온라인 전자서적 및 잡지 출판업을 진행하며 브랜드 다큐멘터리 매거진 , 푸드 다큐멘터리 매거진 와 단행본 브랜드 REFERENCE BY B의 ‘잡스(JOBS)’ 시리즈 등을 발간하는 회사입니다. 2022년 초, 비미디어컴퍼니의 의뢰로 https://magazine-b.co.kr/ 의 전면 리뉴얼에 대한 논의를 시작했고, 5개월여의 작업 끝에 2022년 8월에 새로운 사이트가 대중에 공개되었습니다. 이번 프로젝트와 관련하여 기획의 관점에서 중요하게 여겼던 점들은 크게 다음과 같습니다. 1. "우리가 만드는 것이 스토어인가요, 미디어인가요?" 초기 기획에서의 논의 중 하나는 사이트를 방문하는 사람들에게 온라인 스토어의 인상과 미디어로서의 인상 중 어느 쪽을 더 중점적으로 전달해야 할 ..

늦은 밤이나 주말에 메일을 보내는 사람에 대한 인상은 당연히 플러스 보다는 마이너스 쪽에 더 가깝다. 그래서 밤이나 주말에 메일을 써야 할 때에는 예약 메일 기능을 쓰게 되는데, 이마저도 일정이 너무 빡빡해지면 사치일 때가 있다. 본격적인 논의는 월요일 아침에 시작하게 되더라도 주말 중에 상대가 내 메일을 읽고 아주 조금이라도 상황을 진전시킨 상태로 월요일을 맞이할 수 있다면, 촉박한 일정 안에서는 그 정도라도 큰 세이브가 된다. 물론 상대가 '이 사람 뭐야. 원래 이렇게 평일 주말 없이 이런 식으로 하는 사람인가?' 하는 생각을 하게 만들고 싶진 않으니, 이메일의 첫머리에 '주말에 연락드리게 되어 죄송합니다. 확인은 월요일에 해주셔도 되니 참고 부탁드립니다.' 라는 문장을 넣어두기도 한다.

바톤 내부에서 논의를 할때, 나의 의견을 가열차게 뱉어놓고 보니 그게 아닐 때가 이따금 있다. 그럴 땐 그 자리에서 바로 당당하게 주워 담자. "이야기를 하다 보니 처음과 생각이 달라졌네요.", "말씀하신 것을 들으니 그게 맞는 것 같아요." 등, 표현할 수 있는 문장들은 많다. (물론 외부 미팅 자리에서는 상대 회사의 조직 문화에 따라 생각과 입장이 바뀌는 것을 바로 표현하는 것에 대해 프로답지 않다고 여겨지는 경우가 있으니 설령 초기 아이디어와 다른 방향이 맞다는 생각이 들어도 상황을 잘 보고 판단해야 한다.)

상대에게 미팅 일시를 제안할 때에는 1~2개를 기본으로 하자. 간혹 꼼꼼한 사람으로 보이려는 생각으로 3~4개 이상의 일시를 제안하는 경우가 있는데, 제안한 일시의 수가 많을수록 우리 입장에서 어찌될지 모르는 구간이 늘어나는 것이기 때문에 일정에 대한 주도권이 그만큼 떨어지는 것이다. 그리고 제안하는 일시의 수가 너무 많으면 상대에 따라 ‘여기는 요즘 좀 한가한가?’ 하는 불필요한 생각을 하게 만들 수도 있다.

거칠게 구분하면 기획자는 말과 글이 주 무기인 사람이고 디자이너는 일단 손을 움직여봐야 하는 사람이다. 그래서 디자인 피드백을 주고 받는 자리에서 기획자와 디자이너가 서로 생각이 다른 경우, 보통은 말에 강한 기획자가 상대적 영향력을 가지기가 쉽다. 기획자의 직급이 더 높은 경우는 더더욱 그렇고. 그리고 논의 자리에서 기획자가 그럴 듯한 피드백을 던지고 디자이너가 그것을 수용했다 해도 결국 그 피드백이 효과적인지 아닌지는 디자이너가 손을 움직여 봐야 알게 되는 경우가 적지 않다. 그래서 기획자가 너무 논리가 세고 말이 많으면 디자인이 노잼이 된다는 이야기가 나오는 것. 그러니 기획자 입장에서는 확실해보이는 길이 있다 해도 나의 성공율이 100%가 아닐 수 있다는 전제를 깔고 논의를 진행해야 한다. 기획자..

논의가 잘 이루어지기 위해 그 자리에 필요한 사람이 꼭 와야 한다는 점은 당연하게 여겨지지만, 불필요한 사람이 없어야 한다는 점은 종종 간과되곤 한다. 적어도 바톤 내부의 논의자리에는 ‘그냥’ 참석하는 멤버가 없도록 하고, 참석해야 할 이유가 분명히 존재하는 사람 중심으로 참석하도록 하면 좋겠다. 예를 들어 논의에 자리에 와 있지만 발언도 기록도 하지 않는 관찰자로서 누군가 앉아있다 해도, 그 사람이 관찰을 해야 하는 이유가 분명히 있어야 하겠다.

잘 쓴 메일 하나, 잘 만들어진 문서 파일 하나가 전체 업무의 성과 안에서 가지는 각각의 기여도는 미미할 것이다. 한편 바톤 기획자의 업무 범위는 특정 구간에 집중되어 있는 디자인이나 개발과는 달리 최초 문의 응대부터 잔금 입금까지 프로젝트 전반에 걸쳐 있다. 그래서 기획자가 발휘하는 성과는 일상 업무의 매 순간에 0.5%, 1% 씩 조금 더 나은 시도를 아주 여러 번에 걸쳐 실행해서 전체에 영향을 주는 방식으로 나타난다. 따라서 일상에서 기획자가 전화, 메일, 문자, 미팅, 스프레드시트 작성 등을 하는 행위는 디자이너가 디자인 컨셉 시안을 만드는 행위와 본질적으로는 동일하다. 그러니 예를 들면 메일 쓰기와 관련해서도, 그냥 그런 메일과 잘 쓰여진 메일은 작지만 분명한 격차들을 만들어낸다는 감각을 가지는..